Det handlar inte om varför olyckor sker – utan om varför varningssignalerna innan missas. Tyvärr präglas vissa rederier av en kultur där man inte vågar larma om fel och brister, säger psykologen Anna Frost. Nu är hon med och utvecklar en ny ledarskapsutbildning för rederier på Donsö, med målet att skapa säkra team.

Den 12 januari 2012 gick kryssningsfartyget Costa Concordia på grund utanför ön Giglio i Toscana. Olyckan blev en världsnyhet och har sedan skildrats i mängder av dokumentärer – inte för att 32 personer dog och 60 skadades utan främst för hur kaptenen, Francesco Schettino, agerade både innan och efter olyckan.

– Jag var på semester med mina barn, och blev väldigt nervös när nyheten kom, säger Anna Frost.

Schettino hade utan tillstånd låtit fartyget avvika från rutten för att gå nära Giglio och göra en så kallad “sail-by salute”, en hälsning till ön. Men fartyget kom för nära, slog i ett rev som drog upp en reva i skrovet. Strömmen gick, ljusen blinkade till och passagerarna märkte tydligt att något var fel. Men inget allvarligt hade hänt försäkrade kaptenen och besättningen. Till landcentralen rapporterade Schettino att allt handlade om ett elproblem och att situationen var under kontroll. Samtidigt varnades han av säkerhetspersonalen om att maskinrummen höll på att fyllas med vatten. Ändå dröjde Schettino med att ge order om att överge fartyget. Först en timme senare, när fartyget börjat luta kraftigt, gav han till slut ordern om ”abandon ship”. Evakueringen blev kaotisk. Många livbåtar gick inte att sjösätta som planerat och i tumultet lämnade Schettino fartyget innan alla passagerare var i säkerhet – något som väckte enorm kritik världen över. Kaptenen, som i medierna kom att kallas ”Kapten ynkrygg”, dömdes senare till 17 års fängelse.

Vem var kaptenen? Hade hon träffat honom? Varje dag under semestern kontaktade Anna Frost sin tidigare arbetsgivare med hopp om svar. Efter fem jobbiga dagar fick hon veta.

– Fem gånger var han inbokad för ett möte med mig, men varje gång hade han en ursäkt för att inte dyka upp. Om mötena hade blivit av skulle det ha funnits en skriftlig rapport med både riskbedömning och utvärdering av honom. För mig var det en lättnad att jag inte träffat honom.

Mellan 2007 och 2011 arbetade Anna Frost för Marine Profile, ett svenskt företag med sjöfartspsykologer som specialiserade sig på att kartlägga kulturer ombord samt bedöma befäls lämplighet som ledare med fokus på säkerhet. Främst anlitades de av kryssningsrederier och Costa var en av kunderna.

– Under några år träffade vi ett hundratal av deras befäl. Enkelt uttryckt gjorde vi en form av riskbedömning av dem, oftast i samband med befordran eller nyanställning. På den tiden var vi i princip ensamma i världen med att göra det – och det gav resultat. Ett rederi som tidigt satsade på att screena sin personal var då ner på noll incidenter, vilket naturligtvis sparade betydande summor.

För Costa gick det alltså inte lika bra. Och enligt Anna Frost präglades ledarskapet på rederiets fartyg av en machokultur där många befäl såg sig som oantastbara.

– När jag påpekade det fick jag ungefär svaret: ”det är som det är”. Kulturen godtogs. Det tog till exempel lång tid innan någon ombord vågade gå emot Schettinos order. Man gjorde ju i princip myteri när man satte igång räddningsarbetet.

För Anna Frost blev arbetet med bedömningarna av befäl en sorteringsprocess som inte kändes tillräcklig.

– Det var i princip tummen upp eller tummen ner. Jag ville göra mer, särskilt när jag träffade unga befäl med potential. Jag ville hjälpa dem att förstå mer om hur människor fungerar, få dem att kommunicera bättre och bli vassare i sitt ledarskap. Det är ju just det vi psykologer drivs av – att hjälpa människor att nå en bättre plats.

Anna Frost hoppade av som sjöfartspsykolog och började arbeta med ledarskap i ett managementbolag och byggde ledarskapsprogram åt stora multinationella bolag som Ericsson, Assa Abloy och Electrolux.

– Det blev väldigt mycket resande och efter sju, åtta år ville jag ha mer tid för min familj. Jag startade eget och började samarbeta med Leif Denti vid Göteborgs universitet med ledarskap kopplat till organisationers innovationsförmåga.  

Den egna verksamheten har också lett henne tillbaka till sjöfarten. Just nu utvecklar hon en ny ledarskapsutbildning tillsammans med Joakim Vonasek som driver Donsö Maritime Training Centre (DMTC) och simulatorverksamheten där. Utbildningen är beställd av fem rederier på Donsö. Numer är det nämligen inte bara kryssningsrederier som intresserade av ledarskapspsykologi – OCIMF (Oil Companies Maritime Forum) har infört krav på hur man ska arbeta med ledarskapsfrågor.

– Konsekvenserna av olyckor i de här två segmenten är så stor att man är beredd att satsa lite mer.

Och på Donsö ännu mer. I stället för en enkel certifieringsprocess vill man ha en ordentlig utbildning som sträcker sig över sju månader. Förutom fem dagar på DMTC, träffas deltagarna också i mindre grupper, så kallade learning teams.

– Vi ger dem hemläxor: att observera och lägga märke till saker i sitt dagliga arbete, som vi sedan diskuterar över Zoom eller Teams. Beteendeförändringar kräver en hel del kognitiv kapacitet – det tar, så att säga, processorkraft från annat. Hjärnans uppgift är ju att förenkla och spara så mycket energi som möjligt, så när vi arbetar med förändring går vi faktiskt emot en biologisk princip.

Så vad är det man vill uppnå? Vad är bra ledarskapskultur på ett fartyg?

– Jag fokuserar på att skapa psykologisk trygghet och utifrån det bygga säkra team – barriärer mot olyckor. Det kallas safety leadership och används också i branscher som bygg och kärnkraft, säger Anna Frost och fortsätter:

– Man brukar säga: “It’s not a question about why an accident happen, it’s about why it wasn’t detected.” I en trygg ledarskapskultur vågar man ifrågasätta, erkänna misstag och lyfta problem utan att riskera att bli uthängd eller förlöjligad. Det är problemet som är problemet – inte personen. Befäl som leder med omtanke, öppenhet och som aktivt efterfrågar allas synpunkter, är också de som blir mest uppskattade.

Men precis som i andra branscher finns det tyvärr även till sjöss auktoritära, hierarkiska och mer macholiknande former av ledarskap.

– Det här är inte bara en fråga som rör fartygen. Tyvärr har vi sett rederier där ledarskapet brister från landsidan. Problem skjuts över på besättningen ombord, medan man inte ser sig själv som en del av strukturen. Därför är det viktigt att även landorganisationen inkluderas i ledarskapsutbildningarna, säger Anna Frost.